Pygmalion w procesie szkolenia – efekty Pigmaliona: wpływ oczekiwań trenerów na wyniki, motywację, poczucie własnej skuteczności oraz poczucie skuteczności w zakresie dostępnych środków u osób szkolonych

Abstract

Streszczenie rozprawy Efekt Pigmaliona to szczególny przypadek proroctwa samoskuteczności, w którym podniesienie oczekiwań przełożonego wobec podwładnych prowadzi do poprawy ich wyników lub osiągnięć. Do tej pory wszystkie potwierdzenia hipotezy Pigmaliona wśród dorosłych w organizacjach cywilnych zostały zliczone w odniesieniu do rzeczywistej pracy po zbadaniu procesów szkoleniowych. Natomiast eksperyment Pigmaliona oceniał ten efekt w odniesieniu do wyników w trakcie szkolenia. Głównym celem niniejszego eksperymentu było zbadanie powstawania efektu Pigmaliona w sytuacji szkolenia biznesowego. Sytuacja szkolenia biznesowego wydaje się być postrzegana jako mniej zobowiązująca pod względem relacji zawodowej między trenerem a uczestnikiem szkolenia, zwłaszcza w porównaniu z badaniami analizującymi sytuacje szkoleniowe w wojsku. Opierając się na wcześniejszych teoriach i ustaleniach, przyjęto założenie, że podniesienie oczekiwań trenerów poprawia wyniki uczestników szkolenia. Eksperyment był wyjątkowy w badaniu efektu Pigmaliona w obszarze specjalistycznych szkoleń biznesowych – obsługi klienta – oraz w sprawdzaniu wpływu tego efektu na wyniki uczestników szkolenia w trakcie szkolenia. Zbadanie tego zjawiska w takiej sytuacji jest istotne, szczególnie biorąc pod uwagę obecny przyspieszony rozwój metod szkoleniowych i interwencji służących doskonaleniu umiejętności biznesowych w organizacjach, zarówno przez dostawców zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Ponadto, badanie po raz pierwszy zbadało wpływ rosnących oczekiwań na skuteczność środków. Skuteczność środków nie jest definiowana jako fizyczne narzędzie lub system wspomagający wydajność, ale raczej jako postrzeganie przez uczestnika szkolenia stopnia, w jakim szkolenie, w którym uczestniczył, pomogło mu w (udanym) osiągnięciu. Oprócz poszerzenia trafności zewnętrznej skuteczności środków, badanie postrzegania przez uczestników szkolenia, w którym uczestniczą, jest istotne dla wprowadzenia adaptacji i zmian mających na celu zwiększenie podobieństwa kursów do rzeczywistej rzeczywistości zawodowej, w której uczestnicy mają się znaleźć. Innym celem eksperymentu było zbadanie warunków, w których oczekiwania przekładają się na zachowanie, w celu ujawnienia wszelkich mechanizmów, które mogą blokować wpływ oczekiwań trenera na wydajność uczestnika – o ile takie mechanizmy istnieją. Założono, że wpływ oczekiwań trenerów na osiągnięcia uczestników jest mediowany przez ogólną samoskuteczność i motywowanie uczestników do wykonywania swojej pracy. Założono również, że ogólna samoskuteczność moderuje wpływ skuteczności środków na wyniki uczestników, tak że im wyższa ogólna samoskuteczność jednostki, tym słabszy wpływ skuteczności środków na ich wyniki. Przeprowadzono badanie quasi-eksperymentalne w terenie, które obejmowało rozmieszczenie pięciu cykli zajęć kursu dla przedstawicieli obsługi klienta, z zestawami eksperymentalnym i kontrolnym, oraz podniesienie oczekiwań trenerów wobec wszystkich uczestników w grupie eksperymentalnej. Podniesienie oczekiwań na poziomie grupy i rygorystyczna izolacja eksperymentalna grup umożliwiły kontrolę efektu kontrastu. Ogólna samoskuteczność, specyficzna samoskuteczność, skuteczność środków i motywacja były mierzone pod koniec i na końcu kursu, przy użyciu Planu 10 autorstwa Campbella i Stanleya (1966). Zmienną zależną od wyników mierzono za pomocą dwóch kryteriów: ocen przedstawicieli w różnych testach oraz ogólnej oceny trenerów dotyczącej ich uczestników. Zmienne dotyczące wyników kursu mierzono dopiero po przeprowadzeniu manipulacji. Manipulacja polegała na poinformowaniu trenerów o wymaganiach stawianych uczestnikowi kursu, aby mógł on spełniać profil „idealnego pracownika obsługi klienta”. Eksperyment przeprowadzono w dużej organizacji publicznej. Eksperyment odbył się w ramach kursu szkoleniowego dla przedstawicieli obsługi klienta, którzy mieli obsługiwać klientów firmy przez telefon. Kurs trwa miesiąc, a nauczane tematy obejmują aspekty zawodowe i techniczne, które uczestnicy muszą opanować, aby móc oferować wysokiej jakości odpowiedzi na różnego rodzaju zgłoszenia klientów dotyczące różnych tematów związanych z obsługą klienta. Wybór call center tej firmy wynikał z chęci przeprowadzenia eksperymentu na odpowiedniej próbie. Ponieważ dział obsługi klienta tej firmy zatrudnia kilkudziesięciu przedstawicieli na każdej zmianie i co dwa miesiące organizuje nowe szkolenie, zależało nam na zbadaniu efektu Pigmaliona w interakcji szkoleniowej z relatywnie dużą liczbą uczestników w krótkim czasie. Trenerzy kursu są dwojakiego rodzaju: 7 wewnętrznych instruktorów ze szkoły marketingu i umiejętności technicznych oraz około 10 zewnętrznych instruktorów z różnych okręgów firmy. Instruktorzy wewnętrzni są stałymi członkami kadry szkoły, w której odbywało się szkolenie. Zewnętrzni Instruktorzy nie są członkami kadry dydaktycznej szkoły. Są to kierownicy terenowi, których wiedza specjalistyczna obejmuje przedmioty techniczne, których muszą nauczyć się stażyści. Są to pracownicy różnych oddziałów firmy i są „goszczeni” przez ośrodek szkoleniowy, dzięki czemu mogą przekazywać stażystom swoją wiedzę i doświadczenie. Projekt quasi-eksperymentalny przeprowadzono wśród 76 osób szkolących się na przedstawicieli obsługi klienta, podzielonych na 2 grupy po 38 osób każda. Osoby te należały do centrum obsługi klienta organizacji, a ich wiek wahał się od 22 do 30 lat. Wszyscy ukończyli szkołę średnią, a niektórzy byli na różnych etapach zdobywania wykształcenia akademickiego. Przedstawiciele obsługi klienta są zazwyczaj zatrudnieni na pełen etat. Odkrycie pokazuje, że stażyści z grup eksperymentalnych osiągnęli wyższy poziom osiągnięć niż stażyści z grup kontrolnych, zarówno w testach, które wykonywali w trakcie kursu, jak i w ogólnej ocenie ich wyników w trakcie kursu, wystawianej przez trenerów. Ponadto, uczestnicy w grupach eksperymentalnych doświadczali wyższego poczucia skuteczności środków, tj. wyżej oceniali wkład kursu w swój sukces zawodowy, w porównaniu z uczestnikami w grupach kontrolnych. Z drugiej strony, nie potwierdzono mediacyjnej roli specyficznego poczucia własnej skuteczności i motywacji funkcjonalnej w mechanizmie, poprzez który oczekiwania trenerów przekładają się na wyniki uczestników. Nie potwierdzono również moderującej roli ogólnego poczucia własnej skuteczności. Jest to pierwsze potwierdzenie efektu Pigmaliona w kontekście szkoleń biznesowych. Odkrycia te poszerzają zewnętrzną trafność paradygmatu Pigmaliona i torują drogę do rozwoju technik jego zastosowania w szkoleniu pracowników w różnych rodzajach organizacji w świecie biznesu.

Summary of dissertation The Pygmalion effect is a specific case of self-efficacy prophecy, whereby raising a supervisor’s expectations of his or her subordinates produces an improvement in their performance or achievements. To date, all confirmations of the Pygmalion hypothesis among adults at civilian organizations have been counted in terms of actual work after training processes had been examined. In contrast, the Pygmalion experiment evaluated this effect in terms of performance during the training. The main object of the present experiment was to examine the creation of the Pygmalion effect in a situation of business training. The business training situation appears to be perceived as less obligating regarding the work relationship between the trainer and the trainee, especially in comparison with research that examine training situations in the military. Based on past theories and findings, the assumption that raising the trainers’ expectations improves the trainees’ performance. The experiment was unique in examining the Pygmalion effect in the field of specific business training – customer service and checking the influence of the effect according to the trainees’ performance during the course. Examining this phenomenon in such a situation is important, particularly considering the current accelerated development of training methods and interventions for the improvement of business skills in organizations, both by external suppliers and by internal ones. In addition, the research examined for the first time the effect that increasing expectations has on means efficacy. Means efficacy is not defined as a physical tool or a system that assists performance but rather as the trainee’s perception of the degree to which the training, they went through has helped their (successful) performance. Besides broadening the external validity of means efficacy, researching trainees’ perception of the training they go through is important for making adaptations and changes aimed to increase the resemblance of courses to the real work reality in which the trainees are destined to end up. Another object of the experiment was to examine the conditions by which expectations are rendered into behavior, to reveal any mechanisms which may block the trainer’s expectations’ effect on the trainee’s performance – if such mechanisms do exist. The assumption was that the trainers’ expectations’ effect on the trainees’ achievements is mediated by general self-efficacy and by motivating the trainees to do their job. It has also been assumed that general self-efficacy moderates the effect of means efficacy on the trainees’ performance, so that the higher the individual’s general self-efficacy, the weaker the effect of means efficacy on their performance. A quasi-experimental design was carried out in the field, which included positioning of five cycles of study classes of a course of customer service representatives, with experimental and control sets, and raising the trainers’ expectations of all their trainees in the experimental group. Raising the expectations at the group level and rigorous experimental isolation of the groups allowed control of the contrast effect. General self-efficacy, specific self-efficacy, means efficacy, and motivation were measured near the manipulation and at the end of the course, using Design 10 by Campbell and Stanley (1966). The performance dependent variable was measured using two criteria: the representatives’ grades on the various tests and the general performance evaluations of the trainers regarding their trainees. The course performance variables were measured only following the manipulation The manipulation was based on informing the trainers regarding what is required of a trainee to fulfill a profile of an “ideal service person” The experiment took place at a large public organization. The experiment took place in a course training the service representatives who would be working with the firm’s customers via the telephone. The course is one month long, and the subjects taught include professional and technical aspects over which the trainees must gain mastery, to be able to offer a quality response to various kinds of appears made by customers in various service topics. The choice of this firm’s call center was made due to the desire to carry out the experiment with and adequate sample. Since this firm’s service department includes dozens of representatives at each and every shift and holds a new training course very two months, it suited the desire to examine the Pygmalion effect in a training interaction with a relatively large number of trainees within a short period of time. The course trainers are of two types: 7 internal instructors of the school of marketing and technical skills and about 10 external instructors who belong to the various work districts of the firm. The internal instructors are permanent members of the faculty of the school where the training took place. The external instructors are not members of the school faculty. They are field managers whose expertise is in the technical subjects that the trainees must learn. They are employees of the various districts of the firm, and they are ‘hosted’ by the training school, so that they may contribute to the trainees form their knowledge and experience. The quasi-experimental design took place among 76 people training to become service representatives, who are divided into 2 sets of 38 persons each. These people belonged to the service call center of the organization, and their ages ranged from 22 to 30. All of them graduated from high school, and some were in various stages of acquiring an academic education. The customer service representatives are usually employed in full-time positions. The finding shows that trainees in the experimental groups reached higher levels of achievements than trainees in the control groups, both on the tests they took during the course and in the general evaluations of their performance in the course given by their trainers. In addition, the trainees in the experimental groups experience a higher sense of means efficacy, i.e. they evaluated more highly the contribution of the course to their success at their job, in comparison with the trainees in the control groups. On the other hand, there was no confirmation of the mediating role of specific self-efficacy and functional motivation in the mechanism by which the trainers’ expectations are transformed into the trainee’s performance. Also, there was no confirmation of the moderating role of general self-efficacy. This is the first time where the Pygmalion effect has been confirmed in a situation of business training. The findings broaden the external validity of the Pygmalion paradigm and pave the way for the development of techniques for its application in the training of job holders at various kinds of work organizations in the business world.